Das Bundesheer muss sparen.
Nicht einige wenige Cent, nein, Millionen von Euros.

Die Frage ist: Können wir noch irgendwo etwas einsparen, ohne dass der "Betrieb" zusammenbricht?
Ich behaupte: Ja, wir könnten, wenn man den nachstehenden Beitrag ernsthaft studiert und die erkennbaren Kosequenzen zieht.

Lesen Sie selbst und beurteilen Sie nachher, ob wir wie beschrieben handeln und ob nicht jede im Bundesheer beschäftigte Person Einsparungspotentiale kennt, die sich sogar positiv auf den Dienstbetrieb auswirken könnten.

Gemeinsam besser werden

Das Vorschlagswesen hat sich zum Ideen- und Verbesserungsmanagement (IVM) gemausert. Wie Mitarbeiter zu Mitentwicklern gemacht werden können, darüber sprach Hartmut Volk mit Norbert Thom, dem Leiter des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern.

 

STANDARD: Welche Bedeutung kommt dem betrieblichen Ideen- und Verbesserungsmanagement heute zu?

Thom: Sagen wir es ganz pragmatisch: Wer grundlegende Innovationen will, kommt damit nicht weit genug. Wer hingegen an Innovationen und Verbesserungen in kleinen Schritten interessiert ist, vergibt eine große Chance, wenn er kein professionelles Ideen- und Verbesserungsmanagement einführt.

STANDARD: Wie schwer träfe es die Betriebe, versiegte mit einem Schlag die Ideenquelle „Mitarbeiter"?

Thom: Schauen Sie auf die immer wieder aufflammende Besorgnis über das lahmende Mitarbeiterengagement und die mangelnde innere Verbundenheit mit der Firma. Eigentlich beantwortet das schon Ihre Frage.

Die Betriebe sind auf mit- und weiterdenkende, auf sorgfältig beobachtende und aus diesen Beobachtungen Schlüsse ziehende Mitarbeiter angewiesen. Mehr denn je bei der Wettbewerbsintensität. Sie verlieren faktisch Geld, wenn die Mitarbeiter ohne dieses Engagement einfach nur so vor sich hin werkeln, tun, was gemacht werden muss und damit Schluss. Geld in Form von Einsparmöglichkeiten durch Prozessverbesserungen oder auch nur simplen Veränderungen, die ja auch schon Verbesserungen sind. Und Geld in Form von neuen Einnahmequellen, die sich aus Produktverbesserungen oder -innovationen ergeben.

Nicht zu vergessen: Auch Geld in Gestalt von Kunden, die spüren, dass ihre Hinweise nicht aufgegriffen werden oder dass sie nicht mit- und weiterdenkend bedient werden. Und letztlich Geld in Form von Kündigungen motivierter Mitarbeiter, auf deren Anregungen niemand hört. Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (DIB) in Frankfurt am Main veröffentlicht laufend eindrucksvolle Zahlen zur Wirkung des IVM. heutiger Märkte zu meistern. Kaizen nennen das die Japaner, stetes Besserwerden. Das ist keine absolute Lebensversicherung für Betriebe, wie wir jetzt in der Krise gesehen haben. Es trägt aber ganz wesentlich mit dazu bei, Be- trieben aus dem laufenden Geschehen heraus kontinuierlich neue Impulse zu geben.

STANDARD: Und was hindert die Belegschaft am Mitdenken?

Thom: Institutionelles und Persönliches. Institutionelles: In Kleinunternehmen gibt es direkte Wege, gute Ideen direkt dem Chef vorzutragen. Vorausgesetzt natürlich, der Chef zeigt, dass er dafür ein offenes Ohr hat. Sobald aber eine größere Zahl von Mitarbeitern zusammenwirkt und Hierarchiestufen da sind, braucht es ein IVM, um Barrieren zu überwinden. Dumm, aber Tatsache: Nicht jeder Vorgesetzte schätzt, erträgt und fördert Mitarbeiter mit eigenen Ideen. Sie könnten ja zu Konkurrenten werden.

Persönliches, sprich Barrieren des Nichtkönnens, Nichtwollens und Nichtwagens. Die einen können eine Idee nicht artikulieren, zu Papier oder in elektronische Kanäle bringen. Die anderen wollen sich über die Mindestanforderungen hinaus nicht engagieren („Keine Extrameile!", „schon gar nicht, wenn dafür bei den Managern Boni anfallen ...").

Die Dritten wagen es nicht, zum einen wegen der missgünstigen Kollegen („Du Streber, du Schleimer ... !" ) , zum an deren wegen - siehe oben - der direkten Vorgesetzten, die Verbesserungsvorschläge als ungeschätzte Eingriffe in ihren Hoheitsbereich betrachten.

STANDARD: Sie nennen dieses Selbstverständnis vieler Vorgesetzter, die klügsten Köpfe ihrer Truppe sein zu müssen oder zu wollen, dumm. Heißt das, es ist ein falsches Selbstverständnis?

Thom: Absolut. Keiner ist so klug wie alle! Die „Statusangst" gewisser Vorgesetzter, immer selbst die besten Ideen haben zu müssen, ist kontraproduktiv im doppelten Sinn. Damit schaden die Vorgesetzten nicht nur dem Betrieb, sie machen sich auch selber das Leben dadurch unnötig schwer.

Miteinander lässt sich immer mehr erreichen. Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter bevormunden und ausbremsen, vergessen, ohne das Mitziehen seiner Leute kommt kein Vorgesetzter zu wirklich bemerkenswerten und schon gar nicht zu anhaltenden Erfolgen. Alle Mitarbeiter bringen spezifisches Wissen ein. Dies bestmöglich zu nutzen, zu bündeln, zu koordinieren, auf ein Ziel hin zu orientieren ist Vorgesetztenaufgabe. Dieses Können macht den guten, den besseren Vorgesetzten aus. Nicht die persönliche Selbstüberhöhung und das Ducken seiner Mannschaft.

Ein Vorgesetzter ist in Wissen und Können nicht die Summe seiner Mitarbeiter. Seine Aufgabe ist eine andere. Das sollten auch die Vorgesetzten der Vorgesetzten endlich begreifen.

 STANDARD: Konkret heißt das ...

Thom: ... stark ist derjenige Vorgesetzte, der ein Team hat, in dem jedes Mitglied etwas weiß, etwas kann, das andere nicht gleichermaßen beherrschen. Er sollte auch bedenken: Jeder braucht irgendwo eine Überlegenheitsposition. Das ist wichtig für das Selbstbewusstsein. Vorgesetzte müssen das fördern.

Wirklich starke Vorgesetzte umgeben sich nicht mit Duckmäusern. Ja - Sagern, Kopfnickern, Opportunisten, Meinungswetterfahnen, Konformisten, aus deren Köpfen kaum originelle Ideen kommen, sondern nur Bestätigungen für die tolle „Idee" des Vorgesetzten.

 

STANDARD: So erkennbar wichtig das Selbstverständnis eines Vor- gesetzten für ein ergiebiges Ideen- und Verbesserungsmanagement ist, welche Rolle spielen materielle Anreize?

Thom: Die sollten wir auch nicht unterschätzen! Hat der Arbeitgeber durch den Verbesserungsvorschlag einen materiellen Vorteil, dann sollte der Ideengeber daran in angemessener Form beteiligt werden.

In Großunternehmen erreichen diese Prämien durchaus ansehnliche Höhen. Das ist ein handfester Anreiz, die Augen offen zu halten und den Spürsinn der Belegschaft zu fördern. Wenn Sie so wollen, ein echter, betriebswirtschaftlich und ethisch absolut gerechtfertigter „Leistungslohn". Allerdings darf ein Anreizsystem nicht völlig auf das Materielle ausgerichtet werden. Das würde am Ende falsche Verhaltensmuster bewirken, analog zu einseitig „bonigetriebenen" Managern.

 STANDARD: Erfolgreiche Unternehmensführung verlangt, die beste Person an den für sie besten Platz zu setzen. Müssten Eindrücke aus dem Ideen- und Verbesserungsge­schehen dabei eigentlich nicht auch eine Rolle spielen?

Thom: Klug der Betrieb, der diese Zusammenhänge erkennt und nutzt! Wer nicht nur einmal eine gute Idee hat, einen goldenen „Sonntagsschuss", sondern über die Zeit hinweg immer wieder entsprechend auffällt, zeigt: „Ich kann mehr, als das aktuelle Anforderungsprofil meiner derzeitigen Stelle von mir verlangt!"

Ein solches Leistungspotenzial muss einfach gefördert und betrieblich sinnvoll eingesetzt werden, wobei nicht vergessen werden sollte, auch den entsprechenden Vorgesetzten dafür Anerkennung dafür auszusprechen, dass ein solches Talent unter seinen Fittichen groß werden konnte!

Wir brauchen dringend mehr Vorgesetzte, die sich nicht nur darin erschöpfen, erreichte Ziel- vorgaben fix wieder zu erhöhen, sondern erkannte Fähigkeitspotenziale auch genauso fix zu fördern. Wir müssen die Erkenntnis voranbringen, dass ein solches Tun für die Qualität des Vorgesetzten spricht! Noch viel zu oft kommt doch der Vorwurf „Na, da hätten Sie doch selbst draufkommen müssen!" Falsch, grundfalsch im Sinne eines innovativen Betriebs!

 

STANDARD: Was macht denn nun genau das Mitdenken der Mitarbeiterinnen und Mit­arbeiter über ihre eigentliche Aufgabe hinaus so wertvoll?

Thom: Mitarbeiter sind im eigenen Arbeitsbereich die bestinformierten Personen. Sie kennen das Gute, das Schlechte, die Kompromisslösungen und auch so manche verschenkte Möglichkeit.

Jeder, der zum Beispiel als Hobby gerne bastelt und tüftelt, sich also intensiver mit einer Sache beschäftigt, weiß, es gibt immer wieder Möglichkeiten, etwas anders, einfacher oder besser zu machen! Nicht zu vergessen, mit dieser wachen Einstellung an die Arbeit zu gehen bereitet schlicht mehr Befriedigung, macht zufriedener. Solche von der Belegschaft initiierten Verbesserungen, manchmal auch direkte Innovationen, sind eine echte Hilfe, die Herausforderungen

 

STANDARD: Sie haben sich über viele Jahre hin mit der Thematik beschäftigt. Wären Sie Chef eines Unternehmens: Was wäre Ihr erster Schritt, um die kreativ-innovative Lebendigkeit Ihres Unternehmens abzusichern?

Thom: Es hängt alles von der Größenordnung und Struktur "meines Betriebes" ab. Das Wichtigste ist, eine Kultur der Ideenförderung zu verankern. Als Chef bin ich der oberste „Kulturschaffende"! Daher sende ich sofort ein starkes Signal aus, dass mir Ideen jeglicher Art von allen Mitarbeitern zur fortlaufenden Verbesserung unseres Betriebes jederzeit willkommen sind.

Jeder der eine Idee hat, kommt damit direkt zu mir! Wenn wir dann wachsen und eine Größenordnung erreichen, in der diese direkte Führung nicht mehr realisierbar ist, dann werde ich - nach den Erkenntnissen meiner langjährigen Forschung - modular ein IVM etablieren.

 

STANDARD: Soll also die Ideenquelle „Mitarbeiter" sprudeln, worauf ist das Augenmerk besonders zu richten?

Thom: Auf gute, das heißt zielgruppengerechte Werbung, ein ausgewogenes Anreizsystem, eine effiziente Organisation, aktive Unterstützung durch die Vorgesetzten und sichtbare Erfolge mit entsprechendem Controlling durch das Management.

 ZUR PERSON:

Norbert Thom leitet das - wissenschaftlich unabhängige - Institut für Organisation und Personal (I0P) der Universität Bern.

Quelle:

Karrierestandard Sa./So., 10./11. April 2010, Seite K16; Gemeinsam besser werden