Eine Bestätigung der Meinung der IGBO (siehe auch vorherige Beiträge) findet sich im "Karrierenstandard" der Ausgabe der Zeitung Standard vom 20./21. 2. 2010 auf der Seite K1.
Hier der Artikel im Wortlaut:
Entscheidungsstark oder doch nur Debattierklub?
Was Teamarbeit im Top-Management auszeichnet und woran sie scheitern kann, zeigt das aktuelle International Executive Panel des Headhunters Egon Zehnder.
Heidi Aichinger
Ist die Zeit der allein stehenden Chief Executive Officers wirklich vorbei? Einer allgemeinen Bewegung an den Unternehmensspitzen folgend: Ja. Vieles verlagere sich in Richtung Teamarbeit, so im aktuellen International Executive Panel des Executive-Searchers Egon Zehnder International zu lesen, der dem KARRIERENSTANDARD für Österreich exklusiv vorliegt. 848 Spitzenmanager rund um den Globus wurden zum Thema “Teamwork" befragt. Angetrieben von einer geschäftlichen Notwendigkeit, in einer globalisierten Welt die Anforderungen ebendieser auch entsprechend divers in Managementboards abzubilden, fordere die Fähigkeit, zusammenarbeiten zu können, besonders Top-Executives enorm heraus. So häufig Teams Außerordentliches leisten können, so häufig können sie auch scheitern. Laut Umfrage haben 60 Prozent der Manager diese Erfahrung bereits gemacht. “An diesem Punkt gibt es starke Ambivalenzen", sagt Philipp Harmer, Österreich-Chef von Egon Zehnder International. Einerseits werde die Leistung von Managementteams als erfolgskritisch angenommen, andererseits aber gebe es eine „Sehnsucht nach einem starken Strategen und Entscheider". Vier von fünf Top-Executives, so die Studie, geben an, dass ein Team sich nicht selber führen kann. Nur eine Minderheit unter den Befragten würde eine starke Führungspersönlichkeit vom Kaliber eines Warren Buffett oder Bill Gates als dem Teamgeist hinderlich beurteilen.
Hopp oder dropp
Zum Scheitern verurteilt seien Teams, so Harmer. denen es an gegenseitigem Respekt mangle. wo Neid vorherrsche und wo Machtkämpfe auf Hinterbühnen geführt werden. Im Team müsse es ein klares Ziel geben, sonst verkomme man zu einem Debattierklub, verschwende Zeit und Ressourcen. Harmer verweist bei der Zusammenstellung von Managementteams auf sechs erfolgskritische Dimensionen: Balance (im Sinne von Diversität), gemeinsame Ausrichtung, Belastbarkeit, Energie, Offenheit und Effizienz. Je nach Management-Aufgabe müssen die Dimensionen auch unterschiedlich stark oder schwach ausgeprägt sein. Bei einem Turnaround etwa seien Effizienz und Belastbarkeit besonders wichtig; bei der Integration nach einem Merger seien die Komponenten Diversität und die gemeinsame Ausrichtung erfolgskritisch. Entscheidungsschwachen Teams fehle es an Widerstandskraft, „Reibungswillen" und Energie, und fehle es an Offenheit und Diversität im Team, gehe alles den immer gleichen Weg, könne es eigentlich, so Harmer, „am Ende auch nur den Bach runtergehen". Letztlich könne man sich der Teamarbeit auch auf Top-Ebene nicht verschließen, ohne einen „klaren Wettbewerbsnachteil" in Kauf zu nehmen, sagt Harmer. Die Komplexität steige, und sie könne nicht von einer Person alleine getragen werden.
Einzelleistung anerkennen
Allerdings - das zeigte die Umfrage in aller Deutlichkeit - gehört noch an der entsprechenden Anerkennung gefeilt: 43 Prozent der Spitzenkräfte in Deutschland und Dänemark sowie 40 Prozent in der Schweiz und in den USA meinten, dass ihr Beitrag in der Gruppe für die Bewertung ihrer Leistung keine Rolle spiele